Ульяна Раведовская: «Педагогическое образование требует обновления»

Почему возникла необходимость создания Школы образования? Каковы предпосылки ее появления?

— ТюмГУ известен экспериментами с образовательными пространствами и моделями, организационной структурой: Школа перспективных исследований, индивидуальные образовательные траектории, 2+2+2 и другие не менее важные проекты. И на каком-то этапе развития возникла необходимость создать подразделение, которое будет экспериментальный подход поддерживать, сопровождать и развивать, осмысливать реализованное. Школа образования создана как площадка, где можно свой эксперимент спроектировать, в деталях подготовить, получить поддержку, проанализировать результаты и масштабировать практику. В центре нашей деятельности лежит эксперимент для создания оптимальных образовательных моделей, подходов, методов и программ в разных предметных областях. Важно не только трансформировать программы, но готовить основание для изменения и внимательно анализировать результаты и эффекты.

Кто ваша целевая аудитория?

— Мы ориентируемся на тех, кто отвечает за реализацию образовательных программ: это могут быть руководители институтов, школ, руководители программ, разработчики, преподаватели, которые по этой программе работают, а также будущие учителя и преподаватели.

Причем здесь чрезвычайно важна инициатива ответственных за программу, она свидетельствует готовность менять. Без такой готовности эксперимент, продуктивное изменение невозможно. Человек может не знать, на что поменять, каковы альтернативные варианты, но желание поменять программу или подход необходимо.

Кто представляет команду Школы образования? Каков ваш бэкграунд?

— Пока у нас команда небольшая. В первую волну было отобрано шесть человек. Все, кроме меня, это эксперты из высшего образования, и важно, что мы из разных университетов и городов (Тюмени, Томска, Ростова-на-Дону), у всех разные специальности (педагог, философ, журналист, социолог, если смотреть на первое образование), все много учились. У меня опыт не университетский, я более 20 лет работала в корпоративном образовании в разных организациях: в Росатоме, ВТБ, в большом рекламной агентстве, в ритэйле. Я занималась настройкой систем обучения и развития персонала, где-то добавлялась еще система оценки персонала, управление портфелем образовательных программ. С университетами (например, МГУ, МИСиС, УрФУ, МИФИ) я работала в отдельных проектах. В таком разнообразии, я имею в виду всю команду, большая сила.

С 1 декабря к Школе образования в полном составе присоединится Институт психологии и педагогики, и мы будем настраивать совместную деятельность, безусловно, мы не сможем остаться двумя отдельными подразделениями. Объединение и программа развития Школы потребует работы на иных принципах.

На каких? На кого будет делаться ставка при форматировании концепции? ИПиП продолжит обучать студентов, а вы работать с преподавателями?

— Мы будем работать в экспериментальной логике, кроме образовательного реализуем и организационный эксперимент. Обновляемая структура предполагает работу в гибких, плоских командах, собираемые под программы, проекты, исследования. Такая логика даст возможность более точно управлять тем, кто какие задачи выполняет и почему, быстрее выходить на междисциплинарные проекты. При этом человек сможет выбирать для себя разные роли в разных командах. И выбирать, в идеале, в какую команду он вписывается. Таким образом, человек сможет управлять своими задачами и своим развитием.

Кроме того, мы пересобрали модель педагогического образования, провели ряд пилотов и краш-тест. Педагогическое образование требует обновления, на это есть несколько причин: мир стремительно меняется (школа, естественно, тоже, пока скорее вслед за внешними изменениями), образование как сфера деятельности довольно сильно изменилось за последние 2−3 десятилетия, появилось много новых ролей и профессий, например, сценарист образовательных событий или курсов, видео- и саунд-мейкеры, тьюторы, навигаторы — да и традиционные проектировщик программы, архитектор контента перестраиваются. Разнообразных самостоятельных ролей в образовании мы насчитали около 60. Иногда в практике человек выполняет несколько ролей (как учитель в школе), иногда только одну (игропрактик, например). Большую часть таких ролей человек сегодня осваивает методом проб и ошибок уже на рабочем месте, что приводит к разнообразным потерям.

Измененная модель предполагает структурирование части образовательных программ как системы микростепеней, которая:

• отражает существующую и, что важно, развивающуюся систему разделения труда в отрасли (на основе анализа прогнозов и трендов). Микростепени — образовательные интенсивы, состоящие из ряда дисциплин, необходимых и достаточных для настройки оптики позиции, для формирования компетенций, принципиально значимых для выполнения роли в индустрии, причем как устоявшейся, так и намечающейся, прогнозируемой, формирующейся. Система микростепеней отражает ролевое и задачное состояние конкретной индустрии в настоящем и будущем (чем занимаются люди в данной индустрии и как они называются, какова норма деятельности). Таким образом университет будет влиять на развитие индустрии, определять норму деятельности в конкретной роли (не догонять убежавшую вперед индустрию);
• набор собранных микростепеней определяет профиль (можно выбирать микростепени, ориентируясь на интересы, таланты и прогнозируемую востребованность, а можно от желаемого профиля, т. е. от частей к целому или от целого к частям);
• позволяет строить длинный индивидуальный маршрут профессионального развития, опираясь на интересы и сильные стороны, в том числе освоения новых профилей после окончания первого образования;
• позволяет университету быстрее реагировать на изменения.

Тюменская область испытывает существенную нехватку учителей, мы начали реализацию проектов, направленных на достаточно быстрое изменение ситуации.

Команда школы образования провела уже ряд проектов, среди которых, например, образовательный акселератор «Лес рук». Какова обратная связь?

— Да, «Лес рук» дал заметные результаты: стартовали проекты изменений в школах и университетах, у нас появились партнеры. Мы поняли, что эффект гораздо больше, когда приезжает работать не отдельный человек, а команда. Команда задумывает актуальный для себя проект, затем уезжает реализовывать. Ряд команд вернулись к нам через несколько месяцев и рассказывали, что у них все двигается намного быстрее, чем они привыкли. Больше энергии, поддержки, ощущения, что это можно сделать, это посильно. Один человек возвращается с такого события, ныряет в привычную среду и быстро теряет фокус внимания, энергию и смелость менять. Поэтому логику работы с командами мы продолжаем. А про следующий «Лес рук» нас спрашивали уже летом, боясь пропустить регистрацию.

Другое важное направление — это работа с управленческими составом образовательных организаций. Особенно внимательно на это нужно смотреть в школе. Как правило, руководителями становятся лучшие учителя, которых менеджменту никто не учил. Попадая на эту позицию, человек за все несет ответственность, но часто не очень знает, как эту работу выполнять. Руководителям важно учиться, лучше в самом начале пути. У нас есть программы повышения квалификации и переподготовки для руководителей, чтобы они нащупывали конкретные инструменты и подходы, как они могут сделать свою работу более систематической и организованной. Находить все это самостоятельно — довольно трудоемкий и долгий процесс, тоже обычно связанный с потерями. Если вернуться к вопросу об обратной связи, то мы слышим много благодарности, вопросы о следующих событиях, к нам возвращаются.

Какие наиболее интересные решения родились за последнее время?

— Мне очень нравится идея, которая родилась в диалоге с нашими партнерами, идея разработки гуманитарного ядра для инженерного образования. Ядро, которое решит специфические конкретные задачи. Мы начали с исследования: в частности, сейчас идут интервью с опытными инженерами и их руководителями, мы анализируем, как они справляются с разными ситуациями в своей практике (от рутинных до очень сложных), и какие ситуации требуют способностей, которые могут быть развиты в рамках гуманитарных дисциплин.

Вы же работаете не только с преподавателями, учителями, руководителями, но и родителями.

— Да, мы регулярно проводим «Родительский факультет». Последний был про профессиональную навигацию. Вопрос, где и как учиться, какую программу выбрать для ребенка, вызывает очень большую тревогу у родителей. Как правило, Родительский факультет состоит из трех частей: разговор с экспертом по теме, кейсотека, куда мы приглашаем людей, имеющих разный опыт в этом вопросе, и дискуссионная часть, когда наши родители могут подискутировать друг с другом, найти свою позицию в отношении вопросов, о которых мы говорили, рассмотреть разные точки зрения.

Как правило, нам родители говорят: «Мы приходим понять про детей, но больше понимаем про себя и нам становится легче с нашими детьми». Для меня родительский факультет имеет еще один важный смысл. Мне кажется, что у многих родителей, у меня в том числе, опыт взаимодействия с разными организациями (школами, поликлиниками и т. д.) довольно болезненный. На 95% это такая критическая позиция, мне все время рассказывают, где я не права как родитель по отношению к своему ребенку, что я не додумала, не доделала, где ошиблась и т. п. Словом, такое навязывание вины за все подряд. Родитель все обязан и во всем виноват. Мне было очень важно создать площадку, на которой другой тон общения: родитель не виноват, он может послушать, подумать вместе с нами, иметь другую точку зрения, просто отдохнуть от долженствования.